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外企与民企用人观有何不同dd

发布时间:2021-01-20 11:04:48 阅读: 来源:净洗剂厂家

外企与民企用人观有何不同

外资企业可以分为三类:第一类是跨国公司,如宝洁、GE、Ericsson等世界500强的企业;第二类企业是港资或台资等私人企业,其企业的资产性质是外资;第三类企业是“伪”外资企业,即国人在香港或者其他国家注册一个公司,然后回国再建一个分支机构或合资企业,以获得税收上的优惠。对于第二类企业,除了出资方不同,和我国目前的许多民营企业的运作有许多相似的地方,而第三类企业实质上与我们一般的私营企业没有什么不同。民营企业也可分为三类:第一类是大型的民营企业,这类企业在本行业中已经具备相当的地位,如华为、立白、奥林匹克花园、步步高等;第二类是由原来的国有企业,经股份制改造后转制的民营企业,如美晨集团、华立集团、联想集团等;第三类企业是中小型的民营企业,这类企业的规模不大,在市场上处于一个跟随者的地位,运作相对欠规范。外企与民企在用人观上有许多地方是相同的,毕竟企业存在的目的都是为了最大限度地回报股东和取得利润。由于经营理念的差异,外企与民企在实现企业目标的途径上做出了不同的选择,从而在选人用人上也有着不同的倾向和标准。归纳起来,外企与民企在用人观上的差异主要体现在以下三个方面:1、领导才能和技术才能:外资企业在选聘人才时比较注重领导才能,民营企业则比较注重技术才能。外资企业通常认为好的领导力是完成任务的必备条件,一个好的员工必须是一个好的领导,哪怕该岗位不一定领导岗位。因为只有具备好的领导才能才可以为自己的工作设定方向,从而高质量地、独立地完成工作。民企则更注重技术才能,注重应聘者是否具备该工作岗位的工作经验。外企和民企之所以有这样的差异是基于外企有充分“授权”的理念。经理希望员工能够在自己的领域做决定,而不是让领导来做决定。在做决定的时候,领导才能比技术才能起到的作用更大。比如宝洁公司,在宝洁的核心价值体系里面,领导才能是排在第一位的。宝洁进入中国15年,招聘了超过1300个应届大学毕业生。因为在招聘时注重了领导才能的考核,大多数新员工在加入宝洁的几个月后就开始承担比较重要的工作。相反,专业知识在宝洁的招聘中却较少被提及。外人可能很难理解,为什么学机械的被招进了财务部,学通讯的被招进了香波制造部等等,这些在宝洁确实是比较常见的,因为他们注重的是领导才能,甚于技术才能。2、“德”和“才”:外资企业重“德”,民营企业重“才”。当然这里说的“重”是相对而言的,因为无论是外企还是民企都希望找到“德才兼备”的人才,但在实际的招聘和选拔过程中,外资企业则更看重“德”的因素。比如说“诚实正直”,外企在招聘员工时非常注意求职者是否说了实话,为了证实这一点,外企会花比较多的时间做“背景调查”确保员工讲的是实话。外企的背景调查是非常认真的,除了电话调查还有书面调查,甚至请第三方的咨询公司做调查。而民营企业在这方面投入的精力则较少,即使有背景调查也主要是集中在应聘者的工作能力上。3、潜力和资历:外企重潜力,民企重资历。外企招人是为了明天用人,而不是今天;民企招人则是为了满足今天工作的需要,因此是否具备今天工作要求的技能尤为重要。外企通常存在的时间比较长,像杜邦有200多年的历史,宝洁有170年的历史,爱立信在慈禧太后时代就进入了中国。因为外资企业的企业文化往往是通过几十年,甚至上百年的时间形成的,因而公司更看重应聘者能否适应企业的文化,能否和企业的核心价值理念保持一致,能否有潜力在企业呆较长的时间,与企业共同成长。不管外企和民企在用人观上的差异有多大,他们在许多方面上还是有着相同之处的,比如都强调敬业精神,强调绩效等。在通用电器,Passion(工作的激情)是用人的一个主要衡量指标,这与国内企业所讲的敬业、爱岗就有许多相通之处。综上所述,外企和民企在用人观上存在着较大的差异,这种差异,实际上是企业之间核心价值理念的差异,是企业文化之间的差异。外资企业,尤其是世界500强的企业,由于跨地域和跨文化的特点,要求必须以“原则来指导工作”,必须“授权”,必须“为明天培养人才”。如果有一天,我们的民营企业成长为真正的跨国企业,这种差异就会慢慢消失。

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